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[象州本地] 什么样的人能当领导

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米米 发表于 2007-12-21 18:04:11 | 显示全部楼层 |阅读模式

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  什么样的人能当领导
"真正的领导人只有一个来源,就是自行“脱颖而出”。但是,不是任何人都能露出那个“颖”。要脱颖,就得有点真本事。不然,即使借助外力到了那个位置,也不过是个“官”,而并非真正的领导。现实中往往有这种人,自以为是领导而实际不过是占据了官位而已。"
   多年前曾经鉴定过一篇写领导素质的文章,作者自认为写得很好。我不客气地告诉送审人,如果我是编辑,这种文章肯定要“枪毙”。他不解,我解释说,这篇文章讲提高领导素质,其设定的标准是:领导人要有毛泽东式的雄才大略,还要有周恩来式的谨慎细密,再加上朱德式的宽厚仁慈。你想想,这些人不管如何评价,都是伟人级别的,能遇上一个就不错了,还要把三个人的长处集于一身。古今中外能找到这样的全才吗?显然,这篇文章设定的领导标准是不可取的,也是无法实现的。要谈论领导,必须建立在这样一个前提上:领导也是常人,现实中没有“高大全”。管理学研究的是常人如何当领导,而不是等待天才的出现。
  但是,同样是常人,领导人肯定与平头百姓有所不同。那么,以什么标准来判断?这个问题确实值得我们好好琢磨。按照现在通行的选拔领导的方式和标准,能选出合格的甚至是优秀的领导人吗?恐怕难。楚汉相争的故事大家都熟悉,如果让我们的人力资源总监在事前去考察刘邦和项羽,刘邦恐怕得不了高分。一个典型的无赖,好说大话,好吃懒做,人近中年还一事无成,顶多担任过比照科级的亭长,还没干出什么政绩,显然不是当领导的材料。项羽就有所不同,出身名门,力拔山兮气盖世,武功没说的,文采也不差,而且既有智商又有情商,为人豪爽,雄心勃勃,无论是仪表还是能力,刘邦都不能比。所以,项羽被选为第三梯队倒有可能。如果再来个拓展训练之类,十有八九刘邦会当逃兵溜之大吉,而项羽可能会夺冠军赢得满堂喝彩。但历史同我们开了个不大不小的玩笑,看起来没有发展潜力的刘邦得了天下,而看起来前途无量的项羽却最终自刎乌江。以此观之,我们那些人力资源教程、人才测评体系之类,不敢说全是糊弄人的,但确实没有抓住问题的实质。
  正因为有这样的悖论,德鲁克在《管理:任务、责任和实践》中讽刺说,企图寻找“可能的接班人”是完全无用的,其成功的概率几乎小于随机选择,从人群中随便拉一个出来,都有可能比刻意选择的人更适合当领导。对于非常流行的管理培训,德鲁克也不以为然,称之为“不过是时髦而已”。他还强调,真正的培训从来都是自我培训。
  领导人既不是天才,也不是刻意选拔和培养出来的,那么,真正的领导人只有一个来源,就是自行“脱颖而出”。借用哈耶克的语言来说,领导人的诞生是一个“自发过程”。但是,不是任何人都能露出那个“颖”。要脱颖,就得有点真本事。不然,即使借助外力到了那个位置,也不过是个“官”,而并非真正的领导。现实中往往有这种人,自以为是领导而实际不过是占据了官位而已。
  “脱颖”的基本要求是,富有勇气,坚韧,认真,敢于面对挫折,尤其是具有高度的责任心,善于用人,擅长决断。至于技术之类,倒在其次。刘邦尽管有许多毛病,但在得天下之前,他的善于用人,不怕打败仗是比较出色的,对最高权力的追求也是执著的。要说刘邦的成功,无非就是能用人、不服输。而项羽的失败,恰恰也在不能用范增、输不起上。
  当然,那种有“素质”没教养,有“能力”没胸怀,有“技巧”没肚量,有“水平”没人品的人,也有可能出头。但即使他们能“脱颖”,也不过是长出的一根芒刺而已。

领导者不应有的十种自毁行为有十种行为是领导者不应该有的,虽然它们可能在短期内帮助领导者应付困局,但在长期意义上却会对公司的发展、领导者自身的职业发展产生不利影响。这十种自毁行为是:
  一、规避与别人的正面冲突。
  二、聘用外部顾问,但从来都不听他们的建议。
  三、从不接受自己错了这个事实。
  四、不愿面对现实。
  五、如果公司的某项业务出现亏损,他们要么迅速截断投资,要么无限期地坐等,指望它能奇迹般地起死回生。
  六、与执行相比,他们把太多的注意力放在战略上。
  七、一味相信分析资料,忽视直觉。
  八、一味相信直觉,忽视分析资料。
  九、偏爱某些员工。
  十、对于自己不懂的东西,总是一厢情愿认为其无关紧.

领导者的致命性格
企业竞争已经在全球范围内展开,每天都有大型公司倒闭。商业世界就是围绕数字目标、市场份额、大胆创新以及卓越执行而运转的。企业领导者每天都需要面对艰难的事情做出艰难的决策。
  下面是领导者不可告人的一个小秘密。“每天走进办公室,我既能让手下1万名员工的生活变得悲惨,也能让他们变得积极。要做到这两点很容易。我需要每天提醒自己我所扮演的角色。”这是一位曾参加欧洲工商管理学院(INSEAD)管理者工作坊的CEO的心声。
  该商学院全球领导力中心的负责人弗里斯(Manfred Kets de Vries)不仅发现了企业管理者们的这种心理状况,他还有其他见解。弗里斯撰写了22本关于企业管理的书籍,他精通正统的企业管理教学,曾在哈佛大学、麦吉尔大学(McGill University)等多所著名学府执教。他也精通心理分析,是加拿大心理分析协会和国际心理分析学会的会员。
  弗里斯认为,领导者的心理矛盾和紧张情绪对企业造成的破坏绝不亚于竞争对手发起的商业竞争。因此,人们应该试着对领导者的心理状况做进一步的了解。
  他的新作Leaders On The Couch是一本经过认真推敲的完备的参考书,它为心理更加健康的领导者以及更加健康、更加成功的企业辩护。首先,它要求高管人员对自己的行为做进一步的反省:为什么他们在特定的状况下会有那样的举动?要不要试着改变自己的行为?“许多管理理论都过于简单地阐述了企业领导是如何做出决策的,”弗里斯在引言中写道,“实际上,对一些决策看似合理的解释常常是不成立的。”
  因此,企业领导者需进一步挖掘自己的个人背景和成长经历,以便理解自己采取某种行为的原因。成年人常会重复在孩童时期学到的行为方式,最终,他们会不知不觉地陷入这种破坏性的循环。
  “很多领导者都会有狂躁的行为,”弗里斯写道,“他们不停地工作,却忘记了为什么每天都要工作。他们并不确定自己想要什么,却不惜牺牲自己去得到它。”如果管理者不了解自己,或彼此互不了解,就很有可能令公司的运作陷入不正常。
  “尽管领导者共同做出会对企业及员工的将来产生影响的重要决策,但他们忙于公司政治游戏,而不是实质性的事情。”弗里斯写道,“在各种企业中,一些有影响的人物忙于保卫自己的‘领地’,以至于真正的冲突并没有得到解决。另外,当管理者坚持某个问题‘无法讨论’时,似乎有很多无形的因素在起作用。更为常见的是,只有在问题最明显不过时(甚至出现了一段时间之后),企业领导者才会准备寻找解决办法。”
  弗里斯不但阐述了有效干预(小组和个人指导,甚至借助心理疗法或心理分析)的必要性,还描述了经理人的几种不良性格。
  下面列举了弗里斯在书中所描述的几种关键不良性格。但是,正如他所说的,“很多人都有多面性,具有多种性格。我所列举的这些例子只是为了帮助读者看清那些不能一眼看出的性格要素。”
  你可以把它看作是关于如何与“异类”同事相处的简明指南。而且,它有可能帮助你进一步了解在镜子里回视着你的那个人,也就是你自己。“无论你喜欢与否,”弗里斯写道,“大多数人都不大愿意承认自己‘行为异常’。”
  自恋型领导者
  要了解企业的状况,就必须了解什么是自恋。“企业比其他任何一个地方都更能淋漓尽致地展现自恋者的变化。自恋型领导者通常能够找到自我,但他们的下属必须失去自我,”弗里斯写道。
  自尊是一种健康的心理,它可以使人变得自信、果断和富有创造力。但是,过度自恋往往导致自我主义,拒绝考虑别人的处境,看不到人与人之间的界线。“企业领导者过于自恋的性格加上他享有的权力会导致毁灭性的后果,”弗里斯警告。
  是什么导致这种自恋的性格?这要归咎于父母。“在孩童时期,自我形象的放大与小孩子本身的无助感形成一种对立、紧张的关系,”他说,“采取不正确的办法来消除这种紧张关系,导致了负面心理和对个人权力及地位的渴望。对权力、地位、名誉和魅力的渴望最终导致自恋性格。”
  当然,自恋也许可以使领导者更加相信成功是很自然的事情,是在预料之中的。从中短期来看,自恋也可以提升领导者的业绩。正如弗洛伊德所写道的:“如果一个人一直受到母亲的宠爱,他一生都会洋洋得意,相信自己一定会成功,结果往往真的取得成功。”自恋型领导者可能具有以下特点:自大;对成功和权力充满无限幻想;相信自己是独一无二的;要求别人无限崇拜他们;权力意识强烈:对特别优待抱有不合理的期望;利用他人来达到自己的目的;忽视他人的感受和需求;有傲慢的行为和态度。
 控制型领导者
  控制型领导总是事无巨细,亲力亲为。规章制度、指令计划都是控制型领导的行事准则。
  “他们害怕如果不时时遵循最高标准或不遵守规则,世界就会四分五裂,”弗里斯写道。
  如果小孩子在条条框框非常明确的环境中成长,他们就会学习避免不脱离这些条条框框或避免做出创造性的行为。成年后,他们仍然害怕犯错误。但他们同时又对自己很不满意,认为自己其实可以做得更多或更好。“他们始终受困于‘应该做什么’和‘必须做什么’,不断地把自己越逼越紧。父母的那种苛刻、是非对错太分明的形象已在他们心里打下了深深的烙印,困扰着他们,使他们害怕受到惩罚,”弗里斯补充道。控制型领导者可能给人以严格而投入的印象,但对控制的需求使他们停步不前,固执僵化,不懂得灵活变通。
  他们更热衷于呆在等级分明而不是人人平等的环境中。“他们尊重他人,态度恭顺,善于迎合他人,甚至对上级(他所认为的上级)惟命是从。但另一方面,他们对下属又非常专横、傲慢、苛刻、毫不妥协。与控制型领导者共事有如处在雷区:你不知道什么时候会触上地雷,会因为违背了对方严苛的标准而付出沉重的代价。”在企业中,控制型领导者在一定程度上造就了官僚作风。
  然而,随着责任的增大,他们变得犹豫不决。“具有这种性格的人显然不适合担当领导一职。”控制型领导者具有以下特点:严苛,缺乏灵活性和自发性;是工作狂;是非对错太分明,爱教训他人;有自虐和自我贬低的倾向;冷酷无情,易怒,易有挫折感,急躁;心神不宁;害怕犯错;精神紧张,内向、冷漠;因循守旧,严肃、刻板。
  忧郁型领导者
  如果你的公司死气沉沉,员工不爱沟通,就有可能是公司高层带来了忧郁的氛围。忧郁型领导者总认为自己事事不顺,表现不佳,而且不会成功。
  “忧郁的人很少有兴趣也不能很好地理解不同意见,”弗里斯写道,“他们很不适合当领导,因为他们犹豫不决,缺少自发性和创造性。他们很悲观,对困难估计过高,对自己的能力又估计过低。”
  当然,临床表现忧郁的人是病人,需要进行治疗。但是,当有同事情绪忧郁时,紧张的工作可能会掩盖这种情绪,或者使他身边的人注意不到他的异常。忧郁的人可能不愿意知道或不知道自己的症状,也有可能非常严苛,是非对错太分明,总是费劲地去激励他人。
  “他们都把工作看成令人生厌的苦差事。他们所抱的怀疑态度和玩世不恭催生出一种令人消极、沮丧和有害的氛围。”弗里斯写道,“他们不仅对自己要求苛刻,对其他人也施加了很大压力。他们希望为自己工作的人承担大量工作任务,他们不断唠叨着让别人完成任务,同时又批评着下属的表现有多么不济。”
  忧郁型领导者具有以下特点:常有无助感,觉得自己没用;食欲不振,体重下降;萎靡不振,长期疲劳;冷漠;注意力不集中;沉闷无趣;常产生内疚、自责、沮丧的感觉;常常想到死亡或自杀。
暴躁型领导者
  商界的激烈竞争对今天的管理者提出了很高的要求。持续的业绩压力可能使管理者做出错误的举动和判断。然而,对于那些胆大的领导者而言,这可能正是他们最想要的环境。在非常情况下,暴躁型领导热衷于控制和贬低同事。
  “他们以伤害他人的身心为乐,甚至可能通过使用暴力来建立自己在人际关系中的优势地位,”弗里斯写道,“他们冷血,对给其他人造成的伤害视而不见。”
  暴躁型领导者工于心计,时刻想着报复他人。他们认为身边的同事和他们一样冷酷、狡滑、野心勃勃。“他们对自己令人生厌的行为产生的影响无动于衷,稍有不顺就迁怒他人,并想出种种理由来责备他人,宽恕自己。”弗里斯解释道。
  暴躁型领导者偏爱权力,全然不顾他人的感受。他们认为弱者是不值得同情的。在企业中,暴躁型领导者总是把个人的成功摆在首位。“尽管暴躁型领导者在神经质型的组织中能有一席之地,但这种领导风格不会取得长久的成功,”弗里斯写道,“暴躁型领导者与他人打交道的方式最终将给自己或企业带来麻烦。”
  暴躁型领导者具有以下特点:固执己见,心胸狭窄,顽固不化;专横、偏执、不能容忍异己;精力充沛,好竞争,权力欲强;严格自律,事事追求完美;崇尚暴力;攻击性强;苛刻、严酷、专横跋扈;易怒;爱侮辱或贬低他人;畏惧他人的权势。
  偏执型领导者
  英特尔的创始人格鲁夫曾说过“只有偏执狂才能生存”,这不是说要你像精神病人那样工作。偏执狂可以指偏执的行为,甚至妄想症,也可以指正确和明智的警惕性。格鲁夫强调的是警惕性。
  而且,偏执狂一旦冲动起来就难以控制。他们一旦误解了别人的行为,就有可能胡乱猜疑。偏执狂常常采取三种措施保护自己:将人分成不同群组,因自己的情绪而责怪他人,或试图否认当前的实际情况。他们也有可能编造事实。
  偏执狂健康的一面就是会时时警醒自己(就像格鲁夫那样),但偏执型领导者也不可避免地会制造很多真实的敌人。正如弗里斯所写:“对领导者而言,保持适当的怀疑心态是一种适应机制,是对这个同时充满真实和假想敌的世界的正常反应。然而,如果不根据现实来缓解怀疑,就有可能成为偏执狂。”
  “高效的领导者根据有效的政治实践来决定该做出什么样的举动,这些实践可以帮助他们界定和判断危险。他们依赖可以信赖的同事来帮助自己确保安全和理智。不幸的是,偏执型领导者常常过于孤僻,以至不屑于进行具有建设意义的现实验证。他们过于注重细节,但是却很少从宏观上来看待问题,他们往往只看到其中隐含的意义和隐秘的关联。”
  偏执型领导者具有以下特点:过于敏感;对他人缺乏信心;好争论,易怒;自以为是;吹毛求疵;精神紧张,无法放松;无法宽恕别人对他的侮辱、伤害和轻视;爱小题大做。
魅力型领导者
  如果运用得当,魅力可以鼓舞员工的士气,激励他们努力工作。如果运用不得当,它可能使员工陷入盲目追随领导者的陷阱,而这是一种愚蠢的行为。如果拥有超级个人魅力的领导者是个妄想狂,他对下属所下的指令将会带来毁灭性的后果。
  “为了保住工作,下属可能会挖空心思来迎合他们的领导,”弗里斯写道,“他们可能歪曲或夸张事实来接近权力的中心,也就是他们的领导。”
  轻度躁狂或得意洋洋的情绪与躁狂抑郁症有关,但它也是使魅力型领导者显得与众不同的原因之一。“轻度躁狂的管理者常常能给公司带来生机,促进公司的发展,”弗里斯补充道。
  但是,其危害也是显而易见的。那些使魅力型领导者引人注目的因素,即精力充沛、情绪乐观、完美无瑕和激情四射,也有可能导致狂躁的行为。高昂的情绪过后必定会进入一个低谷期,飘飘然的领导者就有可能给企业带来很大的风险。
  “然而,轻度躁狂型的领导者如果能从错误中吸取教训,培养自己的反思能力,听到‘警钟’时能紧急刹车,创造平衡的生活,他们就是公司的巨大财富,”弗里斯断言。
  魅力型领导者具有以下特点:深深地吸引身边的人,令他们着迷;帮助人们超越自己平时的做事方式;促使人们做出好的或不良的举动;能将下属紧密团结起来;可能做出自毁的行为;易狂躁;可能将企业带入迷途;当情绪高涨时,判断能力低下。
  神经质型骗子
  神经质型的骗子不相信自己的运气。“他们认为自己取得的成就是不应该的或纯属偶然得来的,他们用来描述这些成就的词语比其他任何人都要刻薄,”弗里斯写道,“神经质型的骗子相信自己的观点,他们非常怀疑自己有能力来重复过去的成功。尽管人们认为他们非常成功并且很有才能,他们却担心总有一天会暴露自己的无能。”
  神经质型的骗子的另一个缺点就是事事追求完美。首先,他们为自己设定不可能实现的目标。等到目标真的没有实现时,他们的自责又进一步加深了。这是一种虐待狂与被虐待狂的心理,表现为沉迷于工作。当他们升迁为高层管理者时,他们对于失败的焦虑感就开始增强。
  “我曾访问过的绝大多数成功的管理者,或多或少都受到这种症状的困扰,”弗里斯写道,“进一步而言,他们中的许多人都认为自己是因为非常幸运,才能在这么多工作岗位上都表现优异,而自己的无能始终没有被揭穿。”
  神经质型的骗子具有以下特点:总是担心自己达不到公司的期望;是工作狂;不擅长帮助员工发展;事事都要咨询他人;是绝对的完美主义者,总为自己设定很高的目标;认为每天的工作都是对自己的考验;认为自己总是在欺骗他人相信自己的才智;认为自己的好运不会持续;认为自己的无能和欺骗总有一天会暴露。
低效领导的20个习惯
1、不计一切代价去赢,不论这种赢是否值得;
    2、与他人讨论时总想添加过多价值;
    3、喜欢把自己的标准强加给他人;
    4、做没有建设性的评论;
    5、过分使用“不”、“但是”这类否定性词语;
    6、告诉所有的人,自己是多么聪明;
    7、把生气情绪当作管理工具;
    8、喜欢分享消极的观点;
    9、拒绝分享自己赖以保持优势的信息;
   10、无法适当地表扬和认可他人;
   11、高估自己所做的贡献;
   12、为自己的过错寻找借口;
   13、把自己的不良行为归咎于过去的人和事;
   14、不能察觉自己不公正地对待他人;
   15、拒绝承认自己错误;
   16、拒绝倾听他人的意见和建议。
   17、不会对他人表示感谢;
   18、攻击和惩罚试图帮助自己的人;
   19、喜欢责骂别人,惟独没有骂自己;
   20、把自己的不良行为夸大成优点。

efgh603

发表于 2008-8-2 13:15:00 | 显示全部楼层

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这样的文章,不顶不行呀。



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