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[象州本地] 如何处理母公司和子公司之间的业务冲突?

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米米 发表于 2007-12-21 12:41:39 | 显示全部楼层 |阅读模式

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关于管理方面的控制问题----------------  
母公司对子公司决策的影响主要有5种形式:  

一是通过股东大会形式。主要是母公司控制子公司的股东大会,通过股东大会,对子公司的经营决策实施影响。但有一种情况例外,即子公司非全资子公司、母公司持股低于三分之二时,由于子公司股东大会的特殊决议需要三分之二股东行使议决权,因而母公司就不一定能够完全实施其影响;  

二是通过子公司董事会形式。股东大会只决定子公司极少数重大事项,作用有限,而重大业务的决定执行在董事会,因此控制董事会十分重要,母公司可通过控制子公司董事会来施加影响;  

三是通过母公司董事会形式。各国法律规定不一,但一般要求子公司经营中的一些重大决策问题,如接受或转让重要财产、借入巨额资金等,需要经母公司董事会决议,这样可以实施部分影响;  

四是通过母公司对子公司业绩的考核与指导。母公司可通过对子公司例行的业绩考核、有关重要事项的审查和对子公司某些工作的指导,对子公司的决策产生影响;  

五是通过派遣董事等高层管理人员影响决策。(1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特别是超过半数以上的董事,可对子公司董事会作出的决策给予重大影响,将母公司的意志贯彻到子公司的决策中去。(2)派遣代表董事。董事会只进行重大经营业务决策,而日常执行业务一般由代表董事决定,因此代表董事权力很大。母公司通过向子公司派遣代表董事,可控制一般业务的决定权。(3)派遣监察董事或审计员。监察董事和审计员通过履行监察、审计职责,对子公司经营决策有相当影响。母公司可通过派遣监察董事或审计员对子公司决策产生影响。  

到底采用什么方式才能解决母子公司管理这一难题呢?套用一句俗话,答案恐怕还是采用“综合治理”。  

综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作,四管齐下,同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。这样,使得管理控制比较全面、扎实,同时可以留有缓冲余地,达到松紧适中的管理目标。  

第一:考核控制。  

业绩控制是最重要的控制手段,它以指标的形式表现出来。指标可以分为定性和定量两种。定性指标主要对那些不便于衡量的工作进行控制,如一年内开办三家异地办事处,5月份之前打入上海市场等。这些指标,只会出现完成和完不成两种情况,对于任务完成的好坏,并不好衡量。定量指标,则容易衡量比较。定量指标主要有:  

市场指标:市场占有率、市场增长率等  

收益性指标:收入、利润、资产收益率等  

资产运营效率指标:资产周转率、净资产周转率等  

债务风险指标:资产负债率、流动比率、利息获利倍数等  

第二:权限控制  

权限控制规定了子公司享有何种权限,即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。权限控制主要是针对子公司经营活动中的重大决策行为进行控制。  

应该控制的权限有:  

对外投资权  

重大资本性支出权  

重大资产处置权  

开设孙公司权  

重大合同、担保、重大信用政策  

年度预算  

重大技术改造和基建  

这些权限,在一定程度上均反映为一定的授权额度。最严的控制可以是不授予这项权限。例如子公司没有开设孙公司的权限;较松的控制可以是授予的权限额度较大,例如子公司享有5000万元以下的对外投资权限而不需母公司审批。  

上述这些权限设置,将企业经营活动中最为常见的一些活动都做了相应的规定。这样,子公司的重大活动均能做到受控。对外投资权和开设孙公司权限最容易引起母子公司间的管理失控。一些集团公司,由于这两个权限上没有做好完备的设计,子公司在不断的发展过程中,盲目地进行对外扩张和投资活动,随之孙公司也在不断地产生。而集团公司对此却一无所知。到某一天长期积聚的问题开始链式反应般的爆发时,集团公司才猛然发现,自己连子公司有多少对外投资、有多少孙公司都不甚清楚。这种例子在一些资产管理不清最后导致经营困境的集团企业的案例中时有报道。重大合同和重大信用政策上的控制,其用意也是为了防范子公司经营中的风险。但是这种控制的额度松紧有时会直接影响子公司的积极性。  

总体来说,权限控制是管控中必不可少的工具,但是它也是一把双刃剑,在对子公司可以做到严格控制的同时,又极易挫伤子公司的经营积极性。所以,权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。  

第三:人事控制。  

人事控制历来是中国企业中最为看重的。计划经济体制下,组织部门的人事任免制度往往是最厉害的杀手锏。这种人事管理,更多地并不是从人力资源管理的角度去控制。而现代企业制度下,对子公司的人事控制更多地是从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发,去设计控制方式。  

母子公司的人事控制,表现在对两类人的控制,一类是派驻子公司的董事监事,董事监事是依照法人治理结构派驻子公司的股东大会的代表,负有重大的运营监督职责。母公司首先应做好对董事监事的选派工作,制定详细并有操作性的选派标准,派出真正懂得企业经营和管理的董事监事。其次,母公司应该考虑外派董事监事的激励、考核和奖惩。没有相应的制度安排和设计,外派董事监事的作用将可能得不到应有的发挥。对外派董事监事的权责,必须也要通过子公司章程或子公司章程细则的形式,加以法律化的规定和界定。这样,从选派控制开始,设计相应的激励、考核、奖惩制度,并做好权责的制定,就可以较好地实行外派董事监事的人事控制。在中国企业的实践中,这一块控制是做得最差的,许多企业对子企业的外派董事监事,要不从母公司各部门经理中挑选,一人负责一家子公司或轮流坐庄,要不就是集中在母公司高层的几位总经理、副总经理,一人身兼数职。这样的结果,往往导致董事监事形同虚设的情况出现。  

另一类人事控制是对CEO和财务负责人的控制。对CEO的控制无需讳言,因为CEO是子公司的经营负责人。对财务负责人的控制也是十分必要的,因为他们是企业财务活动的负责人。这两个人的控制方式主要通过指标体系和定期述职来完成。指标体系在前面已经做过描述,定期述职则是为了保证信息沟通顺畅的一种控制。  

第四:信息控制。  

信息控制的主要内容是要保证子公司的运营信息能够及时准确地传递到母公司。这些信息可以包括市场销售、回款情况、重大合同执行状况等市场信息;财务损益表、现金流量表等财务报表;生产计划、实际生产状况等生产运营信息。了解掌握这些信息并不是为了插手子公司的实际运行,而是为了了解掌握运行的实际情况,为了及早发现问题,为了防范风险。如果母公司对于一个子公司6个月来的运营情况都不了解、不清楚的话,那是会面临很大风险的。  

这种信息的沟通可以存在多种途径。一种是建立子公司CEO、财务负责人向母公司高管人员的定期述职制度,例如2个月述职一次。另一种是在母子公司对应部门之间建立定期述职制度,例如子公司财务部门向母公司财务部门定期述职。子公司生产、市场部门向母公司资产运营管理部门(如集团中的产业管理部门或资产管理部)定期述职。审计也是非常重要的一种信息控制的方法,它具有强制性和事后控制的特点。大的集团企业中对子公司开展定期的审计是必须的。  

对于许多企业而言,信息控制是十分薄弱的。母公司往往并未将信息控制提到像人事控制这样的高度来看待和处理。这里一方面是认识上的问题,另一方面也存在管理基础薄弱的问题。信息控制的前提,一是要有基础的管理信息,二是要有一定的IT硬件平台,国内一些著名的大企业,自身已具备了这方面的基础和条件,已经开始利用IT技术自建企业内部信息平台,进行内部的信息沟通和交流。例如中国钻头行业的龙头老大----江钻股份,虽然地处江汉平原腹地,地理位置较偏,但依靠其自身较强的IT技术和人才,早已在企业内部建设了内部信息平台,各子公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上,各级管理者根据职责权限不同,通过分级的授权口令进行信息调阅。所以他们的信息沟通效率很高,也确实起到了一定的信息控制作用。  

上述对这四种控制手段的描述,是从比较严格的角度出发进行了较为全面的说明。实际运作中,在松紧度的把握上应该根据具体情况作适当的调整、侧重。具体情况与许多因素有关:如子公司业务的产业特点,势传统行业还是新兴行业;子公司在集团中的战略地位,是否是核心企业;子公司业务是核心主业还是多元化业务,是相关多元化还是无关多元化业务;甚至子公司CEO的个人领导风格,这些都会影响管理控制的广度和深度。同时,四种手段之间并不是互相割裂的,是要有机地看待的,任何偏废一方或偏重一方的做法,都容易带来管理上的漏洞和风险。  

企业集团的发展,除了经政府行政命令组建的集团之外,最初多是由一项传统行业的业务起步,在主业具备一定的实力后,开始涉足多元化,进而发展出一些相应业务的子公司。所以,对于传统行业的核心业务,由于已经较为成熟,总部对此往往也比较熟悉,一般采取相对宽松的控制,主要表现为控制指标少一些、权限宽度大一些。对于多元化的新兴业务,由于面临较大的经营风险,具有深刻的战略意图,加之总部对此并不熟悉,一般采取相对严格的控制,主要表现为权限控制紧一些,信息控制频繁一些。  

在国外的管理控制理论中,组织内部往往按照不同的特点划分不同的“责任中心”。责任中心是由一名管理者领导的组织单元,根据管理权限承担一定的经济责任,并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位。责任中心主要分为投资中心、利润中心、费用中心/成本中心几类。投资中心指既要发生成本又能取得收入、获得利润,还有权进行投资的责任中心,它要对成本、利润和投资收益负责;利润中心指公司内部那些既要发生成本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心,通常采用利润预算进行计划和控制;费用中心是只发生费用而不取得收入的责任中心,通常指企业的职能部门;成本中心是只发生与核算成本而不取得收入的责任中心,通常指企业内的生产制造部门。这种责任中心的区分,对于企业内部的管理控制提供了一种比较清晰的思路,对于不同的责任中心,应该采取不同的控制侧重,  

指标控制的考核重点会有较大不同。对于成本中心和费用中心,在产出一定的情况下,应重点对其投入进行考核,所以在指标控制中应着重考虑费用、成本、运营效率等指标,重点是将其支出控制在合理范围之内,这个合理的范围很大程度上与战略决策相关。利润中心,对其财务表现应同时考核收入和支出,即以利润考核为主。投资中心,则重点对其资本收益率进行考核。  

以某上市公司—J公司为例,其主营业务为专用工具,工具事业部是其最大的利润中心,事业部下管理着两家异地加工厂。在主业运行良好的同时,J公司积极开始了多元化业务的进程,进军机械加工、 IT、新材料等领域,已经拥有了几家从事相关、无关多元化的子公司。由于工具事业部是J公司传统业务中最大的利润中心,产品经营稳定,总部高层对该产品也有多年的经营经验,所以J公司在管理控制中将其视为利润中心,对其采用较为宽松、重在盈利性的管控方法。业绩控制以利润额为主;权限控制上,特别是在资本性支出、资产处置、产品研发方向、合同控制等方面给予一定的自由度,事业部享有一定额度内的自主权;信息控制方面,事业部的CEO和财务经理定期向总部述职,每月向总部计划财务部报送财务报表。人事控制方面,事业部CEO 和财务经理由总部选派任免考核奖惩,其他高管人员由事业部CEO 提名,总部审批备案。  

对于另一项多元化业务——科技孵化器产业,J公司对此比较陌生,进入这个行业是为了今后战略上的考虑。所以,在对科技孵化器子公司的定位方面,J公司将其定位在费用中心,采用相对严格的管理控制模式。业绩控制上,重在要求入孵企业数目、质量和运行情况,重在控制费用的预算;权限控制上,子公司的权限较小,规定任何资本性支出、资产处置需经总部批准,不享有对外投资、担保和借贷的权利,入孵项目合同等重大合同一律由总部审批,专利申报和管理统一由总部执行;信息控制方面,定期述职、定期审计、重要的运行情况可以不定期汇报。人员控制方面,主要控制CEO和财务经理,由总部选派任免考核奖惩。  

在管理控制的过程中,由三个要素是必须引起重视的。  

第一是要制定科学合理的控制指标,保证控制体系有章可循。这一点是很多企业实际运作中的难题,母子公司在这方面经常会陷入互相的博弈,最终往往是母公司决策者“拍脑袋”决定。较好的办法是首先建立制定指标的公认的规则,在母子公司之间首先要达成一致.其次在管理过程中,保证基本信息的上下对称。最终在相互协商的基础上,根据公认的规则,母子公司共同来制定指标。  

第二是要建立公正严格的考核奖惩制度,保证控制体系的可信有效。操作中的重心在于公正和兑现,否则会因为失信带来整个体系的失效。  

第三是完善激励机制,为控制体系的有效运转提供动力。对于子公司而言。随着业务的不断发展壮大和公司的成熟,对子公司的管理控制应逐渐由严格向宽松转变,特别是权限的限制应逐渐放宽,这可以视作对子公司的一种内在激励,以激发子公司的积极性。同时,在有实现可能的企业,如民营企业或股份制企业,应该积极探讨股权激励的可能性和实施路径。这是一种较为有效的降低代理成本、降低管理控制成本的方法。  


----------------母公司和子公司之间的财务管理-------------  
随着经济的迅速发展,中国加入WTO脚步的加快, 建立适应现代企业特点的财务会计管理体制势在必行。由于现代企业集团化、跨地区经营的特点,集团公司成为经济运行中的重要角色,集团企业按产权特征划分为母公司和子公司,母公司必须妥善处理好与下属子公司之间的财务管理关系,要适当划分各级管理权限、目标、责任。处理好统一性与自主性的关系;集权与分权的关系,做到既能灵活地集中财力,保证生产重点需要,使资金得到有效使用,又有利于调动下属子公司的积极性。使其在保证完成母公司下达的各项经济任务的基础上,有一定的自主权,享受相应的经济权益并承担一定的经济责任。由于现代企业的经营范围广、下属子公司多、物资流量和资金流量大。作为企业管理的重要组成部分,加强对子公司的财务控制成为母公司加强管理的首选。财务控制的主要方法有以下几种:  

一、人员控制  

人员控制是指母公司有权确定子公司的财务人员的人选,通过财务人员及时将子公司的财务信息反馈给母公司,以实现对子公司财务活动的事前、事中、事后的全程监督。财务控制应坚持以人为本,把好进人用人关。古人言:“成事在人。”进什么人,在什么岗位上用什么人,这是极其重要的问题。按照母公司对子公司财务人员控制方法的不同,人员控制可分为两种:  

1、直接委派制。在这种方法下,母公司对下属公司的财务人员实行统一委派,财务人员的劳资、人事关系均由母公司直接管理。  

此方法的优点在于财务人员的切身利益决定于母公司,能避免由于利益受制于他人而产生的对集团整体利益的损害;母公司对财务人员的调配和岗位轮换有决定权、有利于实现人力资源的最佳配置,同时能避免财务人员因长期共同工作而形成的某种不利于集团的默契;选择标准统一,有利于财务人员整体素质的提高。其缺点在于财务人员仿佛游离于子公司之外,由于利益关系不同容易产生财务人员与经营者之间的协调配合,影响企业的效率,不利于集团整体的发展,当子公司出现问题时,经营者可能会以此作为推托责任的借口。  

2、资格审批制。资格审批制是母公司规定子公司人员任职的资格条件,由子公司自行选择其财务人员,向母公司报请批准,所报人员必须符合母公司对财务人员的资格规定,母公司根据所报人员的资格并结合实际业务水平确定其能否上岗工作。  

该方法的优点在于子公司可以根据企业自身的实际情况选择所需的财务人员,有利于财务人员和经营者之间的协调配合;资格审查制度可以确保所选财务人员的基本素质;母公司对财务人员资格的最终审查有一定的震慑作用。其缺点是对子公司的控制力度不如直接委派制;由于公司自行推荐财务人员容易产生任人唯亲的现象;财务人员的利益不独立于子公司,容易受制于人。  

目前,国内集团型企业为了保证控制权,最大限度发挥会计监督职能,比较普遍的采用直接委派制。由于目前企业基本上采用合资、收购的方式组建下属子公司,使子公司的经营者与母公司委派的财务人员关系十分复杂,如何提高委派财务人员的素质,协调子公司经营者与财务人员的关系,成为直接委派制扬长避短的关键。定期的外派财务人员的培训与经验交流都可以起到良好的效果。总之,在人员控制上首先要提倡高标准,严要求,即财务人员要具备较高的思想品德、高度的政治责任感、高度的敬业精神和工作责任心,并具有熟练的业务技能。其次,在人员管理上,引入竞争机制。  

二、制度控制  

制度控制是母公司通过制定系列的财务规章制度,要求子公司严格执行,以实现对子公司财务活动的控制。制度控制首先要以国家的法律法规、会计法、企业会计准则为基础,在母公司的监督下结合各子公司的实际情况,制定具体的符合各子公司行业特点的、切合实际的、具体的、从属于集团整体的内部财务制度。  

对于一些容易造成损失和资产流失的重要方面要做出明确的规定,如对外投资的审批;向外单位担保的限制;购置大额资产的报批;对子公司资金拆借的约束等等。同时,母公司应督促子公司结合实际情况制定各自具体的内部财务制度,这些制度应从属于集团整体的财务制度。财务控制制度主要包含以下三个方面:1.岗位分离制度2.审批权限控制制度3.会计系统控制制度。  

制度控制的优点是能保证子公司的内部财务运行有章可循,从事前入手加以控制,从根源上防止子公司财务活动失控。缺点在于此方法的有效性受子公司执行财务制度力度大小的影响,一旦子公司有意隐瞒或不贯彻执行,各种制度不过成为一纸空文。因此,母公司要经常检查子公司对财务制度的执行情况,确保此方法的有效性。  

三、审计控制  

审计控制是指母公司定期或不定期的对子公司的财务活动进行审计,通过审计来了解子公司的财务状况,对不符合财务制度的行为予以处罚,以达到财务控制的目的。  

个别子公司受自身利益的趋势,往往采用一些不符合财务制度的方法来掩盖不合规范的经营活动,并将粉饰过的财务报表送母公司,这些都会使母公司的决策建立在错误的信息上。为获取真实、可靠的财务信息和规范子公司的财务活动,对子公司进行定期或不定期的审计是十分必要的。对子公司的审计可分为外部审计和内部审计。外部审计有会计师事务所进行,主要是对子公司报表的公允性、真实性和一贯性发表意见。内部审计对子公司的财务收支、经营管理活动及其经济效益状况进行审计和评价,查明真实性、准确性、合规性、效益性。从加强对子公司财务控制的角度来看,内部审计由于其审计人员为集团公司人员,对子公司较为了解,其审计的范围更宽,因此较外部审计更能发挥作用。外部审计的执行者是社会中介机构,独立性较强,不易受人际关系的影响。两种审计方式的结合应用,可以使母公司更全面、更有效的加强对子公司的财务控制。  

审计的优点在于权威性和可靠性,对于具体问题的查处和发现最直接有效,对于子公司有一定的震慑作用。缺点是审计控制大多数情况下属于事后监督,通过审计查处问题时,不合规的行为往往已经发生,虽然对当事人要进行处罚,但造成的损失往往难以挽回。过多的审计活动也会干扰子公司经营活动和财务活动的正常有序进行。  

加强审计监督仍然是财务控制的关键,是防微杜渐,亡羊补牢的重要手段。从“安然”到“世通”,由于在审计失误造成的危害是社会性的。朱镕基同志在两次会计工作会议上提出“不做假帐”,给会计工作和审计工作敲响了警钟。  

四、业绩评价控制  

业绩评价控制是母公司建立一套行之有效的业绩评价体系,据此对子公司的业绩进行衡量,并根据衡量结果采取奖罚措施,以此来加强对子公司的财务控制。  

市场经济中,母公司及其所属子公司可以有多种目标,如扩大市场份额、增加品牌知名度等,但最终的目的是股东财富最大化。因此,母公司对子公司财务活动的要求不仅仅局限于真实、合法、而且要求其能够体现出子公司经营活动的结果,如是否确保了资本金的安全和完整,是否有合理的投资回报率等,这些要求是否实现或多或少的体现在一系列财务指标中。母公司应建立一套以财务指标为主的业绩评价体系,该体系主要包括企业的变现能力指标、偿债能力指标、盈利能力指标等。针对各公司的不同情况,还可以增加一些定量分析和定性分析的辅助指标,同时还要选择这些指标的标准值作为衡量的依据。通过与标准值的比较,母公司能比较客观的掌握子公司经营活动的业绩和不足,对子公司的财务状况和经营成果及未来收益有一种比较客观的评价。母公司还可以根据外部环境的变化及时调整财务指标的种类和标准值,以求业绩评价体系客观、标准。  

此方法的优点是衡量依据标准化,有利于财务控制制度化,不但能反映子公司的财务状况,还能促进子公司完成母公司下达的任务,实现集团公司的整体目标。其缺点在于建立一套客观的业绩评价系统并不容易,需要母公司不断完善考核办法和具体的操作程度。对于一些非子公司所能控制的突发事件造成的财务指标的非正常变化缺乏灵活性;容易诱使子公司的经营者和财务人员为实现某些财务指标而弄虚作假,如费用损失挂帐、做假帐等。  

美国思腾思特管理咨询公司创立的EVA评价体系,已经被西门子、索尼、可口可乐等300多家世界知名企业采用,美国的《财富》杂志连续8年发表了美国上市公司财富创造和毁灭排行榜。中国《财经》杂志最近也首次引用EVA评价指标评估上市公司的绩效。  

邯钢集团在业绩评价控制方面,取得了相当大的成功,尤其是在成本目标考评体系上成绩巨大,使其成为国内企业效仿的榜样资金控制。  

五、资金控制  

资金控制是母公司通过各种方法了解子公司的资金状况,对子公司资金的运动次序:筹资、投资、用资、分配等环节加以控制,是子公司的资金流按母公司的要求进行,实现对子公司财务活动的控制。企业的财务活动以资金运动为中心,控制子公司的资金流就等于控制了子公司的经营活动。资金的控制可从两方面入手,一是财务预算控制,二是建立内部资金结算中心。  

财务预算模式可分为多种:资本预算、以销售为起点的预算管理模式、以成本控制为起点的预算管理模式、以现金流为起点的预算管理模式、以目标资本利润为起点的预算管理模式。任何一种预算管理模式都有其优点和使用范围,企业可以根据所处的市场环境、产业生命周期自行选择。母公司制定财务预算,并要求子公司严格执行,可以将子公司的资金流纳入集团公司的整体资金流,使两者的价值趋向趋于一致。  

建立内部资金结算中心,或财务公司,可以从集团整体的角度控制子公司的资金。各子公司在资金结算中心设立账户,将各自的资金存入,每笔基金的流动都在结算中心存有记录。由于母公司可以掌握每个子公司的资金流动情况,在此基础上还进一步加强了对子公司的资金控制,如统一开立账户、统一存贷业务、统一凋度使用等。  

青啤公司作为国内A股和香港H股同时上市的集团型企业,其母公司对子公司财务管理上建立了一套行之有效的控制方法。通过低成本扩张,在短短几年的时间里,青岛啤酒无论从规模还是效益上都迅速的发展和壮大,成为国内啤酒行业的龙头,企业的快速发展,子公司的不断增加,特别是对并购子公司的财务管理工作,都成为青啤公司财务工作的重点。通过摸索和总结,青啤公司在对子公司的财务控制工作都取得了一定的成效,积累了宝贵的经验:  

1. 施以规矩,以成方圆,严格管理,制度先行。结合公司的自身特点。母公司制定了一套统一完整的财务制度。从岗位责任到开支审批、资金调拨,事无俱细,全面规划。从源头上保证了财务工作的合理有序进行,从源头上杜绝了违法,违规行为的发生。  

2. 以人为本,强化管理。为了保证母公司财务制度的顺利实施,提高各个子公司财务工作的效率,保证财务工作的质量,青啤公司培养了一批高素质的财务人员,派驻各子公司担任财务总监。母公司针对子公司财务总监反馈的信息和提出的问题及时总结,并且通过聘请国内外知名财务咨询公司的讲师,及时对驻外财务人员进行经常性的培训和座谈,不仅提高了集团内部的财务工作整体水平,也加强了对子公司的管理,强化了母公司对子公司的控制力度。  

3. 赏罚分明,制定完善的目标评价体系。青啤公司每年召开两次有各子公司财务总监参加的年度预算会议和年度决算会议。通过全面预算管理和业绩考评体系,保证各子公司能最大限度的完成各自的经营目标,并且最终促成整个企业总体目标.
母公司、子公司和总公司、分公司的区别
母子公司之间虽然存在控制与被控制的组织关系,但他们都具有法人资格,在法律上是彼此独立的企业。《公司法》规定,公司可以设立子公司,子公司具有法人资格,依法独立承担民事责任。

相对分公司而言,公司称为本公司或总公司。分公司不具法人资格,但可领取营业执照,其民事责任由公司承担。
股权管理中,参股或控股后如何保证投资方(或母公司)的利益?
  最近公司在一项投资活动中,由于股权管理的问题造成公司数千万的损失,因此肯请各位大虾对股权管理发表高见!
具体分以下几种情况:
1、绝对控股(指持有51%以上股份)。
2、相对控股。这里又分两种情况:一种是公司处于大股东地位,但另两家或数家股东为关联系关系,其股份之和大于本公司股份;另一种是公司处于大股东地位,其他股东不存在关联关系。
3、不控股。
这种股权关系,无论是在兼并、收购还是在纯投资的都可能存在,因此派生出如何保证本公司在上述三种情况下的利益问题。如何在新公司的章程里对上述三种情况下制定出相应条款以保证投资方的利益?如果高层管理人员为其他投资方的关联人员,或者是毫无关联的外部人员,该如何对高层管理人员进行相应约束,但又不至于束缚其能力,压抑其主动性?最后,财务方面的监控也是一个问题?
比较匆忙,简单回答一下:
1、绝对控股情况。
此种情况下对于大股东来说,只要能实现财务控制即可。方法是派驻财务人员并进行定期审计,以便随时掌握控股公司财务状况。另外还可以进行战略层面的战略控制,如设计战略规划、计划并对控股公司高管人员进行经营考核。
2、相对控股中的情况,主要是通过董事长(总经理)对于全面财务管理的控制来实现。同时要实现控股股东对于该公司的财务监督、审计。对于此种情况,还要看董事会中大股东的决策权重,这对于控股股东的利益很重要。
3、不控股时,作为股东方应该通过监事会、独立审计师等方式,实现对于财务的监督,确保自身的利益。作为股东还可以调阅财务资料进行审查。这是很重要的权利。
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